Le management de pôles à l'hôpital - dunod - 9782100581887 -
Le management de pôles à l'hôpital 

Le management de pôles à l'hôpital
Regards croisés, enjeux et défis

Élément central de l'évolution du management à l'hôpital, la mise en oeuvre des pôles est destinée à favoriser l'adaptation des établissements à leur environnement. Par la délégation de gestion, elle permet la responsabilisation des acteurs, et la prise de décisions plus proches du terrain, associant médecins, soignants et [...]
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Auteur : 

Editeur : Dunod

Collection : Action sociale

Date parution :

Préface :
Guy VALLET
Reliure :
Broché
Nbr de pages :
305
Dimension :
24 cm x 15.5 cm
ISBN 10 :
2100581880
ISBN 13 :
9782100581887
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Quel est le sujet du livre "Le management de pôles à l'hôpital"

Élément central de l'évolution du management à l'hôpital, la mise en oeuvre des pôles est destinée à favoriser l'adaptation des établissements à leur environnement.

Par la délégation de gestion, elle permet la responsabilisation des acteurs, et la prise de décisions plus proches du terrain, associant médecins, soignants et gestionnaires autour d'un pilotage médico-économique unifié. Elle rénove l'organisation et le pilotage stratégique des établissements afin d'améliorer la prise en charge des patients.

L'ensemble des contributions rédigées par des acteur de terrain permet d'appréhender la dynamique globale observable dans le processus effectif de mise en place des pôles.

Sont abordés

  •     l'impact sur la transformation de l'organisation
  •     la place et le rôle des acteurs ;
  •     la contractualisation et la délégation   
  •     la délégation de gestion à l'international.

Tous les professionnels concernés par cette mutation du management de l'hôpital trouveront dans ce livre des clés pour comprendre les évolutions en cours et appréhender les enjeux et les défis.

Auteurs :

PréfacierThierry Nobre Professeur de sciences de gestion, Ecole de management de Strasbourg (Université de Strasbourg), titulaire de la chaire Management des établissements de santé de l'EHESP-Institut du Management. Patrick Lambert Directeur d'hopital, chef du département des cadres dirigeants de l'AP-HP.

« [...] un ouvrage complet sur la question. » Les Echos


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Sommaire et contenu du livre "Le management de pôles à l'hôpital - Regards croisés, enjeux et défis"

Table des matières Préface III GUY VALLET Trois logiques se superposent a l'hôpital: la médicale, Les acteurs doivent être à la hauteur de l'enjeu au risque de subir une Même si d'autres réformes sont attendues, il n'y aura pas de retour Pourquoi avoir modifié le mode d'organisation de l'hôpital? IV l'universitaire, la gestionnaire IV L'obligation de faire des recettes V crise irrémédiable VI en arrière sur l'organisation polaire VIII Bibliographie VIII Liste des auteurs XIII Les coordonnateurs XIII Les intervenants XIV Introduction. Le management de pôles: regards croisés, enjeux et défis THIERRY NOBRE, PATRICK LAMBERT Projet de l'ouvrage 1 Présentation de l'ouvrage 3 Management de pôle et organisation, 3• Les acteurs et le management de pôle, 4• Management de pôle et délégation, 5 • Regard international sur la délégation de gestion, 6 TABLE DES MATIÈRES 297 comme échelon pertinent d'organisation et d'analyse de la performance, 30 ... et de ses limites ! 30 L'émergence puis la consécration de nouveaux acteurs: les chefs de pôles 31 Une position difficile, 32 • Des praticiens reconnus et engagés au service de l'institution, 33 Un nécessaire repositionnement des équipes de direction 34 L'indispensable coordination des acteurs 35 Contractualisation et délégations: les nouveaux outils du dialogue de gestion 37 La contractualisation : brique de base du dialogue de gestion, 37 • Les délégations de gestion: un terrain glissant, 38 • L'intéressement, levier de management, 39 Quelle vigilance pour le directeur dans ce système? 40 Conclusion 41 Bibliographie 42 3. La transformation et le management de l'Assistance publique- Hôpitaux de Paris 43 MIREILLE FAUGERE Le contexte de la mise en place des pôles à l'AP-HP 43 Une nouvelle configuration organisationnelle: la constitution des groupes hospitaliers, 44 • La structuration des pôles: un processus progressif et diversifié, 45 • La prise en compte de la dimension universitaire, 46 Les chefs de pôle 46 Une dynamique volontariste partagée, 46 • Un accompagnement culturel et managérial, 47 Le management des pôles: une délégation... 48 ... préservant la cohésion institutionnelle ... , 48 • ... facilitant l'ajustement opérationnel, 49 Les perspectives 50 4. L'invention par les pôles d'un territoire de santé responsable 51 BERNARD DUPONT, JEAN-PIERRE DEWITTE, CLARISSE MENAGER 7. De médecin à chef de pôle : les enjeux de l'accompagnement 107 EVA BATTAGLIA, AURÉLIE LEBRUN-LEGUERN, SYLVIE RACOUSSOT Nouvelle gouvernance et loi HPST : nouvelles missions et nouvelles compétences à acquérir pour les chefs de pôle 109 Les chefs de pôle: pilotes des centres opérationnels de l'hôpital, 109 • Des besoins de formation nouveaux et des modalités d'accompagnement à définir, 111 Présentation du dispositif 100 pôles d'excellence 112 Parti pris méthodologiques, 112 • Présentation des modalités du dispositif, 113 • Les motivations des acteurs du dispositif : retour d'expérience du pôle activités transversales et ambulatoires du centre hospitalier de Douai, 114 Présentation du bilan du dispositif 116 Principaux résultats, J16 • Apports du dispositif: le retour d'expérience du Centre Hospitalier de Douai, 119 Réflexions générales issues du dispositif 100 pôles d'excellence 120 Élaboration d'un profil de compétences du chefde pôle, 120 Axes de réflexion pour la construction des parcours de formation des acteurs du management des pôles, 122 Bibliographie 123 8. Quelle place pour les médecins après la réforme polaire? 125 THIERRY SABOUNTCHI L'espace théorique ouvert par la réforme à un management médicalisé 126 Effets de la « nouvelle gouvernance »,126 • Les effets de la loi HPST,128 Expérience d'une tentative de mise en œuvre de cette épure logique 130 Le cadre de l'expérience, 130 • Les chefs de pôle, 131 • Le directoire, 131 • La CME, 132 • Commissions particulières, J33 • Coopérations externes, 134 • Le président de la CME, 135 Analyse de l'expérience 135 Réussites et avancées, J35 • Insuccès et déconvenues, 137 Quelques problématiques structurelles qui s'opposent à la réussite de la dynamique polaire 140 Jacobinisme versus décentralisation, 140 • Monde du travail versus autogestion démocratique, 141 • L'équation introuvable TABLE DES MATIÈRES 303 sein de l'institution, 197 • Le choix de niveaux de délégations pertinentes, 198 Conclusion 198 12. Vers une délégation de gestion approfondie 199 PHILIPPE JAHAN Du principe de subsidiarité dans les centres hospitaliers publics 200 La délégation: une réponse à une double attente interne, 200 • La délégation de gestion: une réponse à une série de « blocages» actuels dans la gouvernance des établissements, 201 Le CH de Valenciennes: du principe de subsidiarité à la délégation quasi-totale de la gestion hospitalière 202 Les objectifs de la délégation quasi-totale des crédits (85 % environ), 202 • Les modalités de mise en œuvre de la délégation complète: le choix d'une rupture immédiate au départ, 204 Un bilan instable mais considéré comme un succès à ce jour 208 Pourquoi l'application de ce principe au centre hospitalier de Valenciennes ?, 208 • Des difficultés culturelles qui demeurent, 210 • Des questions pratiques encore non résolues, 211 • Les conditions de la pérennité du dispositif, 211 • Une perception très positive de la gouvernance par les acteurs hospitaliers valenciennois, 213 Conclusion 213 13. Délégation et gestion des ressources humaines 215 OLIVIER RASTOUIL, MYLÈNE COULAUD, JEAN-MARC SOULAT Quelle délégation pour la GRH à l'hôpital? 216 La délégation de gestion des ressources humaines au CHU de Une déconcentration progressive, 217 • Les grands principes fondateurs, 218 • La nécessité d'un cadrage des relations avec Toulouse: le choix de la déconcentration 217 les pôles, 220 • Des rencontres périodiques avec les pôles, 221 Bilan et perspectives 221 Une déconcentration acquise sans cesse remise sur le métier, 221 • La déconcentration vue par les chefs de pôles, 223 • La déconcentration vue par les cadres supérieurs de pôles, 226 Conclusion générale 228 QUATRIÈME PARTIE REGARD INTERNATIONAL SUR LA DÉLÉGATION DE GESTION À L'HÔPITAL 15. Le centre hospitalier universitaire de Liège 251 POL LOUIS Le contexte belge de l'hospitalisation 251 Enjeux de la gestion hospitalière universitaire 252 L'hôpital universitaire est-il un hôpital comme les autres ?, 253 • L'hôpital universitaire est-il une entreprise comme les autres ?, 254 Le CHU de Liège: une gouvernance fondée sur l'autonomie de gestion et la contractualisation des rapports entre les différents acteurs de l'hôpital 255 Une large autonomie de gestion, 255 • Contractualisation des rapports entre les différents acteurs internes de l'hôpital, 257 TABLE DES MATIÈRES 305 Les résultats de l'autonomie de gestion et de la contractuatisation 264 Les facteurs du succès, 264 • Le succès en quelques chiffres clés, 265 • Impact et perception de la délégation et de l'intéressement, 266 Conclusion: Les défis à venir et les limites de l'expérience 266 Bibliographie 267 16. Gouvernance et gestion décentralisée 269 BRIGITTE RORIVE FEYTMANS, NICOLE ROSSET, ISABELLE PEYROT PER­ DRIZET, BERNARD GRUSON La gouvernance hospitalière: enjeux et problématique 270 L'évolution de la gouvernance hospitalière: l'expérience genevoise 272 1995-2005: fusion d'établissements et mise en place d'une gouvernance décentralisée, 272 ·2005-2010: confirmation de la délégation de gestion et renforcement de la transversalité, 275 • Dès 2010 : développement des dispositifs de coordination et consolidation des instances de dialogue, 276 Une grille de lecture pour appréhender les rapports de gouvernance 278 Mise en perspective de l'expérience genevoise avec le modèle des pôles 282 Bibliographie 286 Conclusion 289 THIERRY NOBRE La mise en œuvre des pôles: ni Pandore ni Sisyphe 289 Une mise en musique de la relation entre pôles et direction Des transformations profondes mais encore un long chemin à Une dynamique enracinée et progressive 290 comportant des variations: duo, trio ou quatuor? 291 Le chef de pôle: un rôle central pour un acteur en devenir 291 Une délégation interpellant les directions fonctionnelles 292 parcourir... 293 PREMIÈRE PARTIE MANAGEMENT DE PÔLE ET TRANSfORMATION DE L'ORGANISATION 1. Quel (re)découpage pour les pôles? Il JIHANE BENDAIRA, GILLES CALMES, PIERRE-HUGUES GLARDON La difficulté de la recherche de perfonnance entre logiques opportunistes et logiques de prise en charge 12 Des logiques institutionnelles souvent mises à mal, 13 • Des spécificités et contraintes difficilement conciliables autour d'une logique unique de découpage, 14 Les résultats des enquêtes nationales et l'expérimentation du découpage des pôles au CH de Saint-Quentin 16 Les résultats des enquêtes nationales, 17 • L'expérimentation du découpage en pôle au CH de Saint-Quentin, 18 Les choix du CHSQ sur les principes et la méthodologie de découpages 21 Les choix du centre hospitalier de Saint-Quentin sur les principes de découpage, 22 • La définition d'une méthodologie claire et transparente de découpage, 22 Les enseignements tirés des pratiques de terrain : qu 'est-ce qu'un « bon» découpage en pôles? 24 Un découpage permettant de définir un projet de pôle cohérent, dépassant la simple compilation des projets de services, 24 • Définir de bonnes pratiques de découpage, en associant notamment les soignants, 25 • Concilier les logiques de découpage et des processus formels de suivi, 25 Conclusion: Faire vivre le découpage en fonction des évolutions des modes de prise en charge et de l'activité 25 Bibliographie 26 2. L'impact de l'organisation polaire sur le pilotage des établissements 27 PHILIPPE DOM Y De l'intérêt de l'organisation polaire... 29 Les pôles comme témoins des filières de prise en charge, 29 • Les pôles comme garants du décloisonnement, 29 • Les pôles comme consécration du principe de subsidiarité, 29 • Les pôles Territoires de sante: des hommes et des actes 53 Conduire une stratégie territoriale: démarche institutionnelle ou réflexion de pôle ?, 53 • Quelle valeur ajoutée la stratégie territoriale peut-elle apporter aux pôles ?, 55 Pôles et territoires: deux expériences, un même objectif 57 Le CHRU de Brest: un dynamisme pragmatique, 57 • Le CHU de Poitiers: un cap stratégique, des pôles en action, 60 Conditions de réussite et facteurs limitants 65 La légitimation des chefs de pôle, 65 • Les activités médicales au cœur de la stratégie, 66 • Une recherche coûteuse d'information, 66 Réflexions générales 67 Le pôle de territoire: un démembrement des établissements, une stratégie de grignotage ?, 67 • Les limites juridiques du pôle de territoire, 67 • Ambiguïté entre T2A et coopération, 68 • Un peu de souplesse, des encouragements pour les pionniers seraient bienvenus, 68 Conclusion 68 Bibliographie 69 5. Stratégie de l'hôpital et organisation en pôles, la nécessité d'une réflexion conjointe 71 MICHEL LOUAZEL, PATRICE LORSON L'hôpital en quête de stratégie 72 Une redéfinition des stratégies des établissements de santé rendue nécessaire par le nouveau contexte hospitalier, 72 • Une stratégie qui peut se structurer autour de trois axes: activité, attractivité, productivité, 74 • Une stratégie élaborée et mise en œuvre collectivement, 76 Du diagnostic stratégique à la nouvelle organisation des pôles au CH de Dreux 76 Le centre hospitalier de Dreux en 2007, 76 • Une démarche stratégique qui débute avec une réflexion autour du positionnement territorial du CH de Dreux... , 77 •... qui est complétée d'une identification des dysfonctionnements de l'organisation, 80 • Deux approches qui convergent autour de la question des modes de prise en charge et des formes d'hospitalisation, 80 TABLE DES MATIÈRES 299 Une organisation en mouvement au CH de Dreux 81 Dépasser la logique de fonctionnement des services, 81 • Un processus de changement incrémentai, 82 • Une appropriation progressive par la communauté hospitalière qui bouscule l'organisation, 82 Réussir le changement organisationnel à l'hôpital 83 Un changement culturel qui nécessite un long temps de maturation, 84 • Centrer le changement autour des activités médicales et soignantes, 84 • S'appuyer sur les pôles pour travailler à une meilleure coordination des prises en charge, 85 Bibliographie 86 DEUXIÈME PARTIE LE MANAGEMENT DE PÔLES ET LES ACTEURS 6. Chef de pôle, quel type de manager pour l'hôpital de proximité? 89 ÉDOUARD BICHlER, THIERRY NOBRE Chef de pôle, un modèle managérial en voie de construction 91 Le constat: quel positionnement du chef de pôle ?, 91 • Une mise en œuvre progressive, 92 • Des profils de chefs de pôle différenciés, 93 • Des points d'ancrage nécessaires, 93 La IIÙse en place des pôles dans un centre hospitalier de proxiIIÙté 94 Le processus de mise en place des pôles, 94 • Positionnement et typologie des chefs de pôles, 95 • Les premiers constats, 96 Quels enseignements de cette expérience pour le chef de pôle de l'hôpital de proxiIIÙté 97 Le positionnement et les aspirations des chefs de pôles, 97 • Quelques facteurs clés pour le chefde pôle de l'hôpital de proximité: la motivation et les enjeux de pouvoir, 98 • Quelques pistes d'amélioration issues de l'expérimentation, 99 Vers un management médical dans l'hôpital de proxiIIÙté ? 100 Quels enjeux pour la mise en œuvre d'un management médical, 100 • Le chefde pôle-manager: métier ou nouvelle fonction ?, 102 • Chef de pôle: unefonction peifectible, 104 Conclusion 105 Bibliographie 106 TABLE DES MATIÈRES 30 l du président de la CME, 142 • La question de l'investissement du rôle managérial par les médecins, 142 Conclusion 143 9. Management des pôles: une nouvelle place pour les cadres? 145 VÉRONIQUE ANATOLE-TOUZET, ELISABETH GLOAGUEN Les pôles: quels enjeux pour les cadres 146 L'expérience du CHR Metz-Thionville 147 Présentation du CHR Metz-Thionville, 147 • Une réflexion approfondie sur la place des cadres, 148 • Une politique managériale volontariste, 149 • La clarification du positionnement de l'encadrement, 153 • Les futurs cadres de santé: un dispositif innovant de repérage et d'accompagnement, 155· Une « culture cadre» à l'hôpital, 157 Les résultats 157 Un projet managérial ancré dans la réalité du terrain, 157 • Une place stratégique des cadres de pôle reconnue, 158 • Une évaluation positive du dispositif de repérage et d'accompagnement des cadres apprenants, 158 • Un accompagnement supplémentaire nécessaire pour les cadres de proximité, 160 • Les perspectives du projet managérial, 161 Conclusion 161 Bibliographie 162 10. Les nouveaux métiers du management de pôle: le cas des directeurs délégués 163 TIMOTHÉE MANTZ L'émergence de nouveaux métiers de management au sein des établissements de santé résultant de la mise en place des pôles 164 L'apparition des directeurs délégués comme réponse à un besoin de structuration de la gestion en pôle: le cas du CH de Montereau 166 Les directeurs délégués: facteurs d'intensification du dialogue de gestion, du pilotage des opérations et du renforcement du rôle des pôles d'activité 168 Une action déterminante pour la transversalité, 168 • Un appui au pilotage des opérations, 169 • Une intensification du dialogue de gestion, 170 Quelle place pour ces nouveaux métiers dans la gouvernance des établissements de santé? 171 Quel avenir pour les directeurs délégués ?, 171 • Quelle place dans les établissements pour les directeurs délégués ?, 172 • Quel parcours professionnel pour les directeurs délégués ?, 173 Conclusion 174 TROISIÈME PARTIE CONTRACTUALISATION ET DÉLÉGATIONS Il. Délégation de gestion et cohérence institutionnelle 179 CHANTAL LACHENAYE-LLANAS Des ordonnances de 2005 à la loi HPST : l'affirmation de deux niveaux de décision complémentaires... mais l'ardente nécessité d'une cohérence institutionnelle 180 Le renforcement d'un pouvoir décisionnel au plan institutionnel,180 • L'affirmation d'un rôle de pilotage de proximité: le chefde pôle, 181 • Les autres facteurs de cohésion entre les niveaux de décision institutionnels et de proximité préexistant à la loi HPST, 182 L'expérience du CHU de Bordeaux: la construction d'une cohérence entre le pilotage institutionnel et le pilotage de proximité 183 Les options de l'organisation polaire du CHU de Bordeaux, 183 • L'émergence de l'organisation polaire du CHU de Bordeaux à partir de l'élaboration du projet d'établissement 2006-10, 185 • La consolidation de l'organisation polaire du CHU de Bordeaux à partir de l'élaboration du projet d'établissement 2011-15, 188 Le bilan de cette démarche d'antériorité décennale 191 Les facteurs du succès, 191 • Les limites rencontrées, 193 Enseignements et éléments de réflexion pour rendre compatibles délégation de gestion aux pôles et cohérence d'une institution hospitalière 195 La nécessaire prise en compte de la dimension temps, 195 • Une cohérence reposant sur une communication régulière, mettant les acteurs en situation de partage des enjeux, 195 • Une place affirmée des chefs de pôles dans la vie institutionnelle, 196 • L'obligation d'une lisibilité sur les rôles des acteurs autant dans le fonctionnement des pôles que de façon plus transversale au 14. Pôles et management par l'intéressement: gadget ou réel intérêt à agir? 231 FRÉDÉRIC LiMOUZY L'intéressement: un enjeu réel d'efficience et de management 232 La place de l'intéressement dans le développement de la culture polaire, 233 • Recherche d'efficience, 234 CH de Rambouillet et CH de Grasse : des établissements proactifs sur l'intéressement 234 Des conditions préalables nécessaires, 235 • Deux mises en œuvre différentes, 236 • Un dispositif d'accompagnement de l'intéressement nécessaire, 237 • Une utilisation de l'intéressement hétérogène, 239 Le double impact de l'intéressement au vu de ces expériences 241 Création d'une nouvelle dynamique, 241 • Évolution culturelle, 243 Les enseignements : impact fort sur le management et nécessité de règles claires 244 Des règles claires, 244 • Impact sur le management, 245 Conclusion 247

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